Tisková branže si zavařila sama

Do Sanomy jste nastoupil v době, kdy firma procházela ještě za Vašeho předchůdce změnou vnitřní struktury a kdy se začala přebudovávat podle konceptu zákaznických skupin. Zajímalo by mě, jestli jste tu strukturu v tomto duchu dokončili, nebo jestli jste ten model opustili.

Koncept audience managementu byl doporučen konzultantskou firmou, která nebyla odsud. Samotný koncept je sice zajímavý, ale v podstatě mi přijde relativně banální, protože u každého produktu mám mít vždy na paměti, komu co chci prodat. Roztřídit si firmu do škatulek a nemít to porozumění mi přijde jako nasazení vozejku před oslíka. Podle mého názoru jde spíš o přirozené uvažování, ať podnikám v čemkoli. To uvažování bych tady rád udržel, ale strukturu měníme.

Jste kreativní člověk a po dlouhých letech strávených v reklamě jste se rozhodl nastoupit do vydavatelství a to navíc v dobách krušných. Jak na Vás celé to prostředí tady vůbec působilo?

Vážně to chcete vědět? Zajímavé byly reakce mých přátel na Facebooku, když se dozvěděli, že jdu do Sanomy, příliš tomu nerozuměli. Překvapily mě tady takové banality jako barák plný ženských či atmosféra samotné budovy…

A co samotný vydavatelský byznys? Protože jste do něj naskočil v době, kdy všichni zoufale hledají, jak zachránit to, co je živí.

Když jsem se začal dívat na mediální byznys a vydavatelský byznys, tak jsem viděl, že je to segment, který prochází obrovskou změnou a transformací. Připadalo mi to zajímavé, protože bylo zřetelné, že se něco signifikantního děje. A k tomu nedochází pořád. Odvětví procházejí určitými fázemi, kde to staré přestává platit a nové se teprve hledá. Zatím nikdo cestu nenašel. Ono to totiž souvisí s tím, že máme problémy představit si, jak bude svět vypadat za pár let. Za změnou celého mediálního byznysu je podle mého názoru technologická změna.

Už jste tedy v Sanomě našli cestu, kudy se vydat?

Myslím, že tady ten recept zas tak složitý není. Nejdřív je nutné vrátit se ke kořenům, začít dělat dobrý produkt a poskládat si to tak, aby bylo možné přežít v prostředí, které je výrazně dravé, velice konkurenční a přesycené produkty. Příjmová stránka je pod tlakem, ale zase víte, že dobrý obsah stojí peníze. A tady vzniká to dilema. Začíná to tedy poklizením před vlastním prahem. Ale nepůjde to bez toho mít nízkonákladovou strukturu, která bude schopná přežít v tlaku na příjmovou stránku. Takže základem je dělat dobrý obsah a dělat ho levně.

Znamená to, že se chcete především soustředit na tištěné portfolio a pak uvažovat o extenzích do jiných médií? Možná se až příliš skáče od jednoho k druhému a nic se neudělá pořádně.

Není to tak úplně černobílé. Existuje koncept alchymie růstu, který pracuje se třemi časovými horizonty. Ten hlavní, základní byznys, vydělává většinu revenues a sem směřuje velké procento energie. V druhém horizontu si už hrajeme s novými věcmi. Jde ale o činnost, která už možná má nějaké příjmy, ale zatím ještě nevydělává. Ve třetím horizontu sázím výhonky, ale ještě vůbec nevím, co se bude dít.  Z deseti věcí, které vyzkouším, osm umře. Ale dvě, které přežijí, se potom překlopí do horizontu dva. Fór je v tom, že profit horizontu jedna se v nějakém bodě ohne. Pokud nemáte přichystaný horizont dva a pakliže nemáte ve střednědobém horizontu přichystaný horizont tři, tak se ocitnete v té situaci, v jaké je dnes vydavatelský byznys. Léta seděl, peníze mu tekly horem dolem a najednou se mu skrze invence technologií a změny chování spotřebitelů mění základní byznys model.

Co ty jednotlivé horizonty znamenají pro Sanomu?

Primárně si musíme poklidit v horizontu jedna, ale zároveň musíme pracovat na horizontu dvě a tři. Máme hotovou analýzu našeho současného portfolia, vytipovali jsme nějaké kandidáty pro změnu a museli jsme tu změnu definovat. Pro nás je horizont dva pořád digitálním horizontem.  Ale zase se vracíme zpět k tomu, jak vytvořit obsah, který dokážu monetizovat v relativně dramatické situaci, která se odehrává. Nemůžu vytvářet obsah bez ohledu na to, kolik mě stojí. Sanoma se digitálnímu rozvoji za poslední léta tolik nevěnovala. Musíme se proto s našimi webovými projekty dostat na úroveň 21. století. Do přebudování digitálních aktivit investujeme hodně prostředků. Postavili jsme nový tým v čele s Danem Gruntem a dáváme tomu velký prostor, abychom dohnali to, co se dlouho zanedbávalo.

Portfolio Sanomy je zajímavé tím, že vlastní některé hodně tradiční značky, zejména Vlastu a Květy. Na jednu stranu to může být výhoda, pokud jde o jejich známost, na druhou stranu asociace s nimi spojené mohou do jisté míry brzdit jejich další rozvoj. Vyžadují tyto značky speciální péči?

To nepochybně. Prošly si častými změnami, což ne vždy bylo k jejich prospěchu. Pro ty tituly je důležité, aby měly konzistenci a aby si zřetelně definovaly svoje místo na trhu. Je tu stále otázka, nakolik název té značky může být bariérou k získání nových čtenářů. A jak s nimi chceme zacházet.

Uvažovali jste o jejich přejmenování?

Přejmenování  je složité. To je stejné jako kdybych začal s novým titulem. Trik spočívá v tom, že si vezmu co nejvíce z názvu značky a zároveň dokážu měnit její výraz. Ty značky mají svou hodnotu, jsou za nimi desetitisíce čtenářů, a nemohu je jen tak zahodit.

Je to tedy primárně obsahová věc?

Je to obsahová záležitost a designová záležitost. Design je podle mě velmi důležitý pro to, jak lidé přijímají produkty. Když se podíváte, co třeba dělají kolegové z Wire, tak to jsou neuvěřitelné věci.

Čtenáři českých časopisů jsou na nějaký design zvyklí…

Jenže to je klasický Henry Ford. Kdybych se ptal mých zákazníků, co chtějí, tak by řekli rychlejšího koně. Lidé nevědí, co chtějí, do té doby, než jim to ukážete. To se prostě nedá jinak dělat. Když bych pořád chodil za lidmi a ptal se jich, co chtějí, tak budou říkat to samé: chceme toho více a levněji, protože si nic jiného nejsou schopní představit. V momentě, kdy jim ukážete něco, co by pro ně mělo hodnotu, tak to přijmou.

V tomto smyslu budete obě značky posouvat dál?

Rozhodně. Tento rok představíme novou Vlastu, na první kvartál máme připravenou proměnu Květů, teď jsme změnili Story. Rekonstrukce produktového portfolia pokračuje.

Pokud zůstaneme u novinek v tištěném portfoliu, tak v polovině listopadu představíte nový časopis KRAUS. Podle toho, co je zatím známo, to bude trochu atypický časopis na české B2C magazíny.

Velká část českého magazínového trhu se posunula během posledních let do cenové úrovně kolem 20 Kč, což je samozřejmě smrtící, protože když si odečtete DPH a náklady na distribuci, tak toho moc nezbývá a pak je složité dělat kvalitu. Časopis KRAUS by měl mít vysokou míru inovace a slibujeme si od něj hodně.

Zapadá tedy nový časopis do vašeho záměru vrátit se ke kvalitě? V posledních letech přibývalo na trhu spíše titulů s nižší prodejní cenou.

Tisková branže si sama zavařila tím, jak zahltila trh. A zahltila ho čím víc stejnými věcmi. Míra diferenciace je relativně marginální. Pokud je produktů příliš a jsou si relativně podobné, tak vítězí cena, to je efekt komoditizace. A když vítězí cena a jsem nucen hrát v segmentu, ve kterém je cena pod 20 korun, tak mi to zase určuje, co s tím časopisem mohu udělat. Záměrně jsme autorský tým postavili tak, aby v něm nebyli lidé z časopisecké branže. Jsou v něm knižní autoři, blogeři a je to vlastně autorský koncept, který používaly třeba Playboy nebo Vanity Fair. Pan Kraus má svůj zřetelný pohled na svět a je ho schopen bez ostychu sdílet.

Kde vznikl nápad přijít s takovým časopisem?

Inspirovali jsme se v zahraničí. Naši kolegové v Holandsku dělají časopis Linda, což je žena pana de Mola z Endemolu, který vymyslel Big Brother. Linda je z našeho vydavatelského domu a nám se ten časopis velmi líbí. Dlouho jsme o tom přemýšleli, ale nevěděli jsme, kdo by měl být tou tváří. K Janu Krausovi jsme došli náhodou.

Uvažovali jste i o jiných tvářích?

Přemýšleli jsme i o Leošovi Marešovi.

To by byl ale zcela jiný časopis. Ten koncept vlastně můžete obměňovat podle osobnosti, se kterou se spojí.

Máme to v plánu, ale teď ještě neprozradím, co chystáme. Jestli v tom konceptu budeme pokračovat, musí rozhodnout lidé na stánku, to teď nedokážu říct. V této fázi jsme ještě relativně optimističtí, protože nových věcí takto svérázných tady tolik nevzniká. A to že pracujeme se značkou Jana Krause, to je obrovská výhoda.

Kolik výtisků byste chtěli prodat?

Časopis bude mít velký rozsah 160+4 stran. Pro první dvě vydání půjdeme do vysokého tištěného nákladu 80 tisíc a doufáme, že se nám to podaří smysluplně prodat.

Může být těžké přesvědčit lidi, kteří jsou tady tolik citliví na cenu, což se časem projevuje stále více, aby vydali za časopis větší částku (časopis bude stát nejprve 49 Kč, pak se cena zvýší na 69 Kč – pozn. red.).

Obecně se v marketingu říká, že když jdou všichni tudy, tak byste se měli vydat jinudy. Dělat další levný časopis není podle nás cesta. Jsem přesvědčený, že když máte myšlenku, dokážete ji realizovat a přináší-li nějakou hodnotu, tak má právo přežít.

Je to váš letošní největší projekt?

Určitě ano. Dalším naším významnějším letošním počinem je přestavba digitálních aktivit. Myslím ale, že na trhu se bude ještě hodně věcí měnit. Mění se majitelské struktury a konsolidace mediálních domů teprve začíná. O média se zajímají i nemediální podnikatelé. Zrovna dnes mi volal nějaký podivín, že reprezentuje investora, který není z mediálního byznysu, a že by chtěl koupit Květy a Vlastu.

Co jste mu řekl?

Ať mi pošle nabídku emailem, ale nic nepřišlo. Asi někdo testoval vody.

Také pokud jde o Sanomu, tak se spekulovalo o možnosti jejího prodeje. Je Sanoma na prodej?

O prodeji nic nevím. Nemám momentálně žádné pokyny, abych prodej inicioval. Jak jsem to tady mohl poznat, tak by to nebylo tak, že by z Finska někdo něco prodával a já bych o tom nevěděl. Takže bych to přikládal spíše do hrníčku fámy. Samozřejmě ale nevylučuju, že někdy může taková situace nastat. To se může stát každé firmě a stalo se to větším firmám, než je Sanoma Praha.

Jak probíhají Vaše diskuse s akcionáři? Dávají Vám v rozhodování určitou míru volnosti?

Četl jsem teď nějaký report o střední a východní Evropě a tam se objevil termín, který se mi moc líbil. A sice, že šéfové ve střední Evropě jsou CEO jako Chief Explanation Officer. Pořád je to o nějakém vyprávění a vysvětlování. Když se podíváte, kolik z celkových příjmů Sanomy tvoří střední a východní Evropě, tak je to velmi malé procento. Na druhou stranu by nám to mohlo dát prostor pro experimenty. Experimentovat na velkých trzích je větším rizikem než na malém trhu. Tady se dá experimentovat bez toho, že by to mělo zásadní dopad na celkové výsledky firmy. Navíc když se experiment podaří, tak lze řešení vyvézt a aplikovat někde jinde.