Musíme přestat uvažovat jako vydavatel printu

Letos v červnu to byl přesně rok, co Burda dokončila akvizici vydavatelství Hachette Filipacchi (dnes Burda Media 2000). Jak náročný ten proces spojování vydavatelství masových titulů na straně jedné a lifestylových titulů na straně druhé byl?

V Burdě Praha jsme s bývalým vydavatelstvím Hachette Filipacchi spolupracovali ještě dlouho před získáním 100% podílu v této firmě mateřskou firmou Burda International. Hachette Filipacchi zastupovalo Burdu Praha při prodeji inzerce, tak jsme měli poměrně jasnou představu, jak každá z obou firem funguje. Rušit jsme nemuseli nic, naopak teď mnohem více rozvíjíme online než dřív. Spojovali jsme většinu oddělení a někde jsme po podrobných analýzách chodu oddělení museli udělat personální opatření. Protože se řídíme principy Burda International, tak většinou šéfové těchto pospojovaných oddělení jsou ti, kteří už v Burdě Praha na vedoucích pozicích byli a proto dobře znají korporátní strategii a systémy fungování v Burda International. Nemá smysl dublovat jednotlivé řídící pozice. Výjimkou je inzerce, kde jsou dva, resp. dnes už společně s online tři ředitelé. Cílem bylo převzít z obou firem to, co přináší zisk. Nechtěli jsme ale vytvořit kočkopsa, a proto bylo důležité rychle zavést jednotný systém vedení, který už byl předtím nastaven v Burda Praha.

Celkově bylo to spojení problémové, nebo nenáročné… Jak ho hodnotíte?

Velmi dobře. Nevylámali jsme si na něm zuby a uklidnila se atmosféra ve firmách. Lidé z obou firem se mezitím už sžili. Zjistili, že se navzájem neukousnou a že nám všem jde o společný cíl, a to být s novým společným portfoliem na trhu co nejúspěšnější. Redakce a TV oddělení dřívějšího Hachette zůstaly Na Zátorce, zbytek vydavatelství byl už přestěhován do společných prostor s Burda Praha. Protože chceme co nejvíc využít know-how redakcí Burda Media 2000, jejich styl práce a umění zaujmout čtenáře, tak jsme opačně zase stěhovali k redakcím Na Zátorce redakci Betynky, protože časopis chceme posouvat směrem ke konceptu Marianne, tedy aby to byla taková „Marianne pro matky”.  Betynka dostala novou manažerku redakce, která přišla z týmu Marianne a navíc ještě na redakční koncept Betynky jako supervisor dohlíží šéfredaktorka Marianne. Oba časopisy budou úzce spolupracovat i v marketingu. Proto letos vybrané kupony nákupní akce Dny Marianne, které mohou zaujmout cílovou skupinu Betynky, přinášíme čtenářkám přímo i v časopise Betynka. O podobné užší spolupráci mezi časopisy tištěnými i jejich online verzemi uvažujeme i v dalších segmentech.

Z hlediska nákladů by pro vás bylo lepší mít všechna oddělení na jednom místě. Dojde k tomu někdy?

O tom uvažujeme, ale stále platí smlouva s majitelem objektu, který nám prostory Na Zátorce pronajímá. Smlouva vyprší na konci roku 2014, takže pravděpodobně ještě dva roky budou redakce takhle oddělené a mezitím budeme hledat nějaké společné sídlo. Samozřejmě, že cílem je se plně sestěhovat.

Na inzertním tiskovém trhu není situace úplně nejlepší. Burda Praha a Burda Media 2000 zaujímají svými tituly inzertně nejvyšší část na trhu. Vnímáte to tak, že spojené portfolio vám díky akvizici pomohlo se s celkovým reklamním poklesem vyrovnat?

Ano, myslím, že nám spojení pomohlo, protože agentury předpovídají na časopiseckém trhu letos pokles o 16 %. V jednotlivých segmentech se nám podařilo podíly na trhu dokonce navýšit, což je jeden z významných pozitivních efektů.

Plány na fúzi obou firem zatím nejsou aktuální…

O tom samozřejmě rozhodují majitelé, ale nic takového se zatím nechystá.

Tiskový trh směřuje k další konsolidaci. Je pro Burdu atraktivní představa, že by koupila ještě nějaké další vydavatelství, nebo jí loňská akvizice stačí?

Bereme to jako dobrý základ dál, ale nemůžeme si říct, že teď je to v pohodě a že máme vyřešený rozvoj vydavatelství tím, že Burda International koupila Hachette Filipacchi. Pokud se na trhu objeví možnost akvizice, která by se nám hodila pro zvýšení podílu na inzertním trhu, určitě se nebudeme bránit. Dnes se navíc rozhodně nemůžeme soustředit jen na print. Print sice do budoucna přežije, ale vůbec nevíme, v jaké podobě. Nevíme ani, co přinese další půl rok. Jinak než dřív reagujou čtenáři a jinak uživatelé internetu. Totéž platí i pro zadavatele inzerce. S tím se těžko pracuje, a proto musíme přestat uvažovat jen jako vydavatelé printových titulů. To je teď naše priorita. V budoucnu se chceme mnohem více věnovat brand extension, tedy rozvíjení obchodních aktivit kolem značek, které máme k dispozici. Cílem je získat nové zdroje tržeb.

To je určitě změna v dosavadní strategii Burdy na trhu…

Ano, a myslím si, že změna nastala ve vhodné době. Některé firmy investovaly do internetu velmi rychle, ale nyní je již jasnější, co bude fungovat, a co ne. Budeme tedy podporovat naše značky v online, zaměříme se na e-commerce a digitalizaci. Chystáme se vyvíjet nové digitální projekty a více zobchodovat i možnosti spolupráce, které nabízí naše TV oddělení. Nejsme už dávno jen vydavatelství  časopisů. Jsme nyní schopni vytvářet široký záběr reklamních služeb od klasické printové inzerce, přes on-line média a produkci videí až po propojení toho všeho do speciálních projektů namíchaných do účinného balíčku dle přání zadavatele. Bez nadsázky nyní obchodním partnerům nabízíme zásah 360 stupňů, tedy  koncept, kreativu, zpracování, návrh kampaně a její umístění v médiích.

Co se týče tradičních aktivit vydavatelství, tedy produkce časopisů, osobně si myslím, že tablety z velkého podílu jednoho dne nahradí papír. Zatím to ale vypadá tak, že lifestylové tituly mají pořád na papíře velký smysl a dobře se prodávají. Jejich čtení ale musí být skutečným zážitkem. Kvalita obsahu daného časopisu a jeho nezaměnitelnost s ostatními je prioritou mnohem více, než kdy dříve. Pokud čtenář nenajde v časopise, to, co hledá, to, co ho zajímá, nebude si ho kupovat, protože běžné informace najde zdarma na internetu. Cestou, jak udržet čtenáře, ale není snižování ceny. Naopak. Vždyť vyrobit kvalitní věc také něco stojí.  Vzhledem ke zvýšení DPH jsme museli zvýšit cenu Marianne, ale stánkové prodeje nám neklesly. Pro mě to je důkaz, že pokud máme obsahově unikátní čtení, je o něj zájem i za vyšší cenu.

Uvažujete z hlediska plánovaných příjmů v online o prodeji obsahu?

Vycházíme především z inzertních příjmů, elektronický obsah zatím téměř neprodáváme. Ukazuje se, že uživatel je zvyklý dostávat věci hlavně zadarmo. Máme například velmi úspěšnou aplikaci Apetitu pro smart phony, na které si zkoušíme hodně věcí, vždyť digitalizace je stále jedna velká laboratoř.  Aplikaci Apetit Sezónní recepty nabízíme ke stažení zdarma. Od konce minulého roku do teď máme neuvěřitelných více než 40 000 stažení. Doplňující prémiový obsah je placený. Jde o balíčky tematicky zaměřených receptů. Finančně máme tyto aktivity pokryté z příjmů z inzerce.

Jaký je aktuální podíl online příjmů na celkových tržbách Burdy?

Přestože má online velký potenciál a výrazně roste, tak za obě naše firmy se bude na celkovém obratu podílet letos asi ze 4 %.  Znamená to, že stále ještě plně závisíme na tržbách plynoucích z printu. Naše digitální oddělení je nejmladší oddělení, ale jeho provoz je v plusu, nedoplácíme na něj z dalších aktivit a máme prostředky i na jeho další vývoj a rozvoj, což považuju za jednoznačný úspěch. Naším střednědobým cílem je, aby podíl online na obratu byl cca 20 – 30 % jako u velkých amerických vydavatelů.

Portfolio titulů vidíte jako stabilizované, nebo s ním máte během letošního roku nějaké větší plány?

To je velký úkol. Dokonce hodláme portfolio očistit ještě dál – pokud se na podzim ukáže, že hospodářské výsledky některých titulů nedosáhnou našeho očekávání, buď něco prodáme, nebo zavřeme. Uvidíme, co tenhle rok ještě přinese. Pokud dojdeme k názoru, že některé věci nefungují, tak k nim budeme striktní. Ušetřené prostředky chceme využít pro rozvoj. Samozřejmě bychom rádi udělali nějaké akvizice a také průběžně pracujeme na obměnách portfolia časopisů.  Sledujeme trendy ve společnosti, a proto jsme právě na trh uvedli nový lifestylový speciál pod značkou Marianne s názvem Venkov a styl. Je zaměřen na rady a inspiraci pro lidi, kteří z města utíkají na venkov za vyšší kvalitou života. Pokud budeme s prodeji spokojeni, tak s podobnými projekty budeme pokračovat dál.

Vlajkovým titulem v lifestylovém segmentu je váš magazín Elle. V jeho případě jste uvažovali o nějakých změnách.

Pracujeme na posunutí konceptu Elle. Je to nejvyšší titul v příjmovém segmentu a tomu by měl odpovídat jeho obsah, který by se neměl zaměřovat jen na minoritní, byť o módě a stylu velmi informovanou skupinu lidí. Mám pocit, že jsme se z trochu vychýlili z cesty, že jsme časopis dělali spíš pro odborníky v tom daném oboru a zapomínali na širší čtenářskou základnu. Heslo je tedy zpět ke čtenářce Elle.  Chci tím říct, že se zamýšlíme nad obsahem a chceme přidat více témat, o které si čtenářky říkají při focusových rozhovorech. Elle má v naší zemi neobyčejně vysoký kredit a čtenářky očekávají nejen informace ze světa módy a designu ale i například reportáže a rozhovory, které reflektují dění ve společnosti, tak jak to dělá například francouzská Elle.

Dlouho jste pracovala jako šéfredaktorka časopisů. Berete to jakou velkou výhodu ve své stávající profesi manažerky?

Je to nesporně výhoda, protože znám koncepty titulů, které jsem uváděla, ať už se jedná o ty masové nebo o lifestylové. Dokážu tedy posoudit, jak kdo časopis připravuje a jestli svojí práci dělá dobře, nebo ne. V Česku je to těžké v tom, že některé koncepty, i když jsou velmi dobré, nemohou vůbec vzniknout, protože by nezískaly potřebnou čtenářskou obec ani inzerci. Pro určité projekty je tady cílová skupina malá.

Nepotýkáte se s tendencí redaktorům časopis „brát“ a nadmíru vstupovat do tvorby jeho obsahu?

Na začátku velmi rychle zjistíte, že to tak dělat nemůžete. Musím najít lidi, u kterých věřím, že pojedeme na stejné vlně a že oni budou časopis dělat tak, jak si představuji nebo přesněji řečeno tak, jak je obsah titulu definován dle licenční smlouvy nebo u lokálních titulů podle zadání vydavatele, bez toho abych musela zasahovat do přípravy obsahu. Nemám ráda, když redakce žije v bublině a když má pocit, že dělá časopis pro sebe a pro pár svých známých. Snadno tak zapomene na to, že byla pověřena časopis s definovaným konceptem vést, a ne adaptovat dle svých osobních názorů na věc, přičemž náklady platí vydavatel.  V takovém případě doporučuji investovat vlastní prostředky, založit časopis svůj a realizovat své představy plně na vlastní odpovědnost.

Jak jste se k práci v časopisech vůbec dostala?

V časopisech pracuju 15 let, před tím jsem pracovala v reklamních agenturách se zaměřením na výstavy. V přelomové době po revoluci jsem dělala režie, scénáře a výtvarné návrhy k autorským animovaným filmům. Trh se ale téměř rozpadl a to byl důvod, proč jsem hledala jiné uplatnění. Po zkušenosti s reklamou jsem přišla do Burdy, kde hledali novou šéfredaktorku pro časopis Katka. Protože jsem vystudovala grafiku, ujala jsem se i role art directorky.  Díky tomu jsem pak začala uvádět většinu nových projektů v Burdě. Tenkrát měla Burda Praha kolem šesti časopisů, dnes dohromady s Burda Media 2000 vydáváme hodně přes 40 periodik a k tomu více než 70 speciálů ročně. Nejvíc mě na té práci zajímá rozmanitost zadání pro jednotlivé projekty. Vždy je nutné pořádně analyzovat trh a přizpůsobit se myšlením rozdílným cílovým skupinám a pak najít to správné kreativní řešení jak obsahu, tak formy. Mám vždycky velkou radost, když se uvedení na trh podaří a staneme se lídry v daném segmentu, bez ohledu na to, jestli jde takzvanou masovku nebo glossy titul anebo nově úspěšnou online aplikaci.

A když srovnáte roli šéfredaktorky a manažerky, jak to srovnání vypadá?

Jako manažerka mám nesrovnatelně větší odpovědnost za celou firmu, což je velký tlak, protože na manažerských pozicích se chyby neodpouštějí. Jsem ale týmový hráč a strategická rozhodnutí dopředu konzultuji se svými kolegy. Mám totiž kolem sebe dobře sehraný tým lidí, se kterými úzce spolupracuji již dlouho, jsou to ostřílení profíci a já se na ně mohu plně spolehnout. To, co dělám nyní, se vůbec nedá srovnat s pozicí šéfredaktora nebo ředitele redakce, protože ti se pohybují v rámci zadaných rozpočtů a zabývají se jedním či několika svěřenými projekty sice do hloubky, ale bez širší odpovědnosti za chod vydavatelství. Teď jsem to ale já, kdo rozpočty schvaluje a hlavně kdo vede všechna oddělení. Moje rozhodnutí ovlivňují budoucnost celé firmy a to je skutečně úplně něco jiného. Někdy se mi po kreativní práci v redakcích stýská, je to nyní jen malá část mé pracovní náplně.  Největší rozdíl je ale v tom, že musím umět kolegy v obou firmách, kterým teď interně říkáme společným názvem Burda Group propojit a motivovat tak, abychom společně dospěli k co nejlepšímu výsledku. Zároveň musím přesvědčit o tom, že jdeme v Česku správným směrem i zahraniční vedení Burda Internatinal. To vše v době, která si o boomu, který skončil před čtyřmi lety, může nechat jen zdát. Ale možná to tenkrát byla vlastně trochu nuda, všechno šlo snadněji. Je zapotřebí vnímat, jak se svět kolem mění, přemýšlet, co dnes lidé potřebují a hledat kolem sebe nápady, jak přinést firmě nový profit. Věřím, že Burda Group má, díky tradičnímu vydávání časopisů i současným, digitálně zaměřeným aktivitám, které mohou dobře uspokojit poptávku klientů po komplexním řešení jejich kampaní, dobře našlápnuto. Proto mě ta práce baví. A beru to jako napínavý adrenalinový sport.

Petra Fundová, generální ředitelka Burda Praha / Burda Media 2000