Peter Mertus: Kvůli Pentě nikdo neodešel

Šéfoval slovenskej pobočke Ringier Axel Springer, dnes riadi konkurenčný News and Media Holding (NMH). V rozhovore pre MediaGuru.cz povedal Peter Mertus aj o synergiách s českou skupinou Vltava-Labe-Press (Angaur), personálnych výmenách, problémoch s mediálnymi agentúrami a naznačil, kam pôjdu ďalšie investície skupiny.

Pred príchodom do News and Media Holdingu ste robili v Ringieri, respektíve Ringier Axel Springeri. Nechýba vám teraz medzinárodný rozmer a zahraničné know how?

Samozrejme, že nadnárodný charakter firmy prináša know how. Ale vždy je to len o schopnosti každého jedného absorbovať informácie. Možnosti vycestovať, stretávať sa, riešiť veci s konzultantmi existujú prakticky vždy – treba sa iba snažiť. Áno, istý automatický spôsob získavania know how teraz chýba, ale práve o to viac vzniká tlak na mňa a kolegov, aby sme tieto informácie získavali iniciatívne sami.

Penta kúpila médiá aj v Česku. Prebieha spolupráca medzi Českom a Slovenskom?

Je to len záležitosť pár mesiacov, kedy sa akvizície v Česku ukončili, ale od prvého momentu sa stretávajú skupiny a komunikujú či už produktovú stránku, technickú... najbližšie máme stretnutie venované multilevelovým diskusiám na rôzne témy od salesu cez digital, marketing, produkty... Pravidelne komunikujeme.

Chystajú sa do budúcna konkrétne synergie, napríklad na úrovni riadenia, prípadne spoločných procesov?

Po tom, ako sa firmy dostali do rúk Penty, prechádzajú tak v Česku, ako aj na Slovensku veľkými zmenami, o tom niet pochýb. Pôsobisko každej firmy je však reálne lokalizované v danom štáte, preto najprv treba zvládnuť stratégiu a reštrukturalizáciu doma a následne paralelne môžeme isté veci synergizovať na nadnárodnej úrovni. Už dnes je to však dostatočne synergizované, keďže Penta má svoj projektový tím, ktorý pôsobí na nadnárodnej úrovni a  práve cez neho sa to prepája.

Nemali ste chuť mať pod palcom aj Česko? V Ringieri ste istý čas riadili oba trhy.

To nie je o chuti alebo nechuti. Práce máme dramaticky veľa. To, čím firma prešla za uplynulého jeden a pol roka, by v minulosti bolo možno aj na desať rokov vývoja. Máme pred sebou ešte asi šesť mesiacov vážnych štrukturálnych zmien, po ktorých bude väčšina zmien ukončená.

Čo by ste poradili českým partnerom aj na základe vašej skúsenosti? Čo treba urobiť v prvých fázach? Čo bolo pre vás na začiatku najťažšie?

Pán Klíma je skúsený mediálny šéf, netreba mu radiť. Navyše štruktúra produktov a firiem je iná na Slovensku a v Česku. V Česku majú skôr silné regionálne zastúpenie, kým na Slovensku predovšetkým centralizované riešenia. Čo vnímam ako absolútnu prioritu, je transformácia – všetkého od redakčných tímov cez obchodné, produktové... to je oblasť, v ktorej nemôžete zaspať. I keď si myslím, že náš región v porovnaní so západnou Európou aj trochu zaspal. Podstatou môjho snaženia bolo, aby transformácia prebehla čo najskôr. Toto je – nechcem povedať, že rada – ale myslím si, že to isté bude musieť absolvovať aj český tím.

Ako sa darilo transformovať vám? Išlo všetko podľa predstáv, alebo nastali aj komplikácie?

Transformácia je pre ľudí pracujúcich v printových médiách na Slovensku a v stredoeurópskom regióne v princípe nové slovo. Je to niečo, s čím sa za posledné desiatky rokov nestretli. Novinári sa musia naučiť myslieť multimediálne; ako daný materiál napíšem v printe, ako ho prerobím do digitálu, ako k nemu nasnímam video, spracujem ho, ako ho budem promovať na Facebooku, Twitteri atď... Vyžaduje si to aj zmeny organizačnej štruktúry v rámci tímu či analytické dáta, ktoré sme získavali o každom jednom materiáli napísanom za uplynulý rok. Vyhodnotili sme, ako má vyzerať štruktúra obsahu vznikajúceho v danom newsroome, ako zrekonštruovať prácu redaktorov... Dodnes sa nikto nezamýšľal nad tým, kedy čo publikujeme, kedy sú peaky a relieves, že o šiestej ráno začnú redaktori robiť na digitálnom contente, následne prichádzajú ľudia z printu, preberajú tie témy a dávajú ich do novín, kedy by mali byť materiály spracovávané, odpublikované... Napríklad fotografi: mali sme tu x fotografov či už v denníku Plus jeden deň, týždenníku Plus 7 dní, Trende, Aktuálne.sk. Teraz sme vytvorili pool, fotografi spadajú pod visual art department a máme nástroje, ktorými ich „rozhadzujeme“ na jednotlivé akcie. Veci sa stávajú organizovanými, aby nedošlo k tomu, že sa štyria fotografi alebo štyria redaktori stretnú na jednej akcii. Dnes kazdý manažér v redakcii vidí v systéme na akom ,mateiáli jeho redaktor pracuje, v akom termine, či k tomu má objednaného foto/videoredaktora, technicke prostriedky, auto, atď. Ďaľší system monitoruje, ako redaktor pracuje so sociálnymi sieťami, čo následne vyhodnocuje manažér aj sám redaktor. Do toho pribudla schopnosť redaktorov myslieť multimediálne. Väčšina má nové iPhony, vedia natáčať, strihať a už to vidno na produkcii. Nastolili sme nový proces reštrukturalizácie technológií – či je to CMS, data asset management, robili sme na to veľký zahraničný tender. To je dvojročná agenda a predpokladám, že do jari leta budúceho roka budú všetky printové aj digitálne produkty zimplementované pod nové CMS a DAM.

Po tom, ako ste prišli do News and Media Holdingu, niekoľko ľudí odišlo alebo sa vymenilo – či už Marián Pavel, šéfredaktori Plus 7 dní, Plus jedného dňa, Mediálne.sk a ďalší. Ako si to máme vysvetliť?

Úplne prakticky. Z takmer 500 ľudí sme vymenili asi 120 a dnes máme po personálnej reštrukturalizácii celkovo 420 zamestnancov. Už je jedno, či vyšla iniciatíva z našej strany alebo ich. K zmenám došlo, niet sa čomu brániť. Niekto pochopí veci, iný nepochopí – a buď jedna alebo druhá strana sa musí prispôsobiť. To je normálny vývoj života. Už na začiatku som nepredpokladal, že zostanú tí istí. Skôr som si myslel, že bude treba zmeniť veľa ľudí. Verím, že to bol obojstranný zisk a kto odišiel, si našiel niečo lepšie.

Mariána Pavela ste poverili riadením Centrumu už vy ako šéf celého News and Media Holdingu... a potom koniec. Čo hovoríte na jeho odchod?

Marián sa rozhodol nájsť si novú pozíciu, nekládli sme mu prekážky. Keď už človek chce zmenu a myslí na zmenu, ťažko dosiahnete, aby ostal. Rešpektoval som, ako sa rozhodol.

Z tých všetkých 120 ľudí, ktorí odišli, povedal niekto, že ide kvôli Pente?

Pravdu povediac, nepamätám si ani na jednu zmenu, kde by išlo vyslovene o to, že tu nechce pracovať, lebo Penta je investor. Takéto nálady, myslím si, vôbec neboli.

Ako máte nastavené, aby nenastávali zásahy Penty do práce novinárov?

Sme subjekt, ktorý riadim ja so svojim tímom. Samozrejme komunikujeme s Pentou cez projektový tím, ktorý zriadila, aby do určitej miery spoluriadila svoje organizácie. Máme štandardné obchodné vzťahy, každomesačné reportingy... Rozprávame sa o stratégiách, rozvoji, biznise, smerovaní firmy. Nie o tom, kto má čo napísať.

Centrum Holdings, ktorý som tu už načal, bol zvláštnou kategóriou vo vašom portfóliu firiem: dlhodobo dosahoval straty. Ako to riešite?

Dnes to neberieme ako Centrum Holdings, všetci sme sa zmergovali do jednej entity a dnes sú to už len produkty, ktoré v danom digitálnom dome existovali. Tie takisto prechádzajú zmenami. Sú medzi nimi úspešné aj menej úspešné. Dokopy vytvárajú nosný objem RU a PV, ktoré nám pomáhajú predávať celkový balík našich webov. Ale stratégiou do budúcna je nehnať sa zbytočne za tým, aby sme spolu ako mediálny dom vygenerovali taký počet RU, čo nás posunie na vyššie miesta. Treba sa pozrieť na konkrétne produkty a ako prispievajú k úspechu. Za celkový objem človek veľa nepredá – dôležité nebude, či dokopy vyprodukujeme 2,6 alebo 2,8 milóna RU, ale akí sme úspešní v segmente ženskom, spravodajskom, servisnom... Na to sa budeme pozerať.

Čo bola v minulosti chyba Centrum Holdings, prečo bolo finančne neúspešné?

Zmeny majiteľov za posledné obdobia nešli k lepšiemu. Pri majiteľoch – a je jedno či predchádzajúcich alebo ešte starších – nebol žiaden drive za výsledkami, za dosahovaním úspechu. Na druhej strane boli v Centre šikovní ľudia. Tá firma mala ľudské kapacity, ale nevhodnú vlastnícku štruktúru. Pre nich bolo Slovensko kvapkou v mori a tím mal slabú motiváciu tímu dosahovať ekonomické výsledky. Ale keďže väčšina ľudí bola šikovná, ďalej s nimi pracujeme.

Robili ste zmeny aj v inzercii, zlúčili sa inzertné oddelenia Centrumu, Spoločnosti 7 plus a Trend Holdingu do jedného. Úspešne?

Žiadna zmena nejde tak rýchlo, ako si človek predstavuje. Hlavne ľudská. Veľkú rolu zohráva ochota zmeniť doterajšie nastavenie. Všetkým týmto sme prešli, tím počas 4-5 mesiacov dokázal spoločne myslieť a spolu začal predávať. S tým bola spojená aj implementácia systému podporujúceho real time bidding, programatiky a iné. Konečne sa nám podarilo aplikovať SAS ako náš nosný systém pre prácu s automatizovanými digitálnymi nástrojmi a od 1. júla budeme cez neho vedieť kompletne ovládať všetky naše produkty. Transformácia musí nastať nielen produktovo, ale aj v mysliach ľudí. Začali sme robiť školenia pre obchodné oddelenie tak, aby to už nebolo len o printe alebo len o digitáli, ale aby bol každý člen schopný predávať na konkrétny produkt multimediálne – niekde videoreklamu, square, inde plochy do printu. Proste kompletne obslúžiť zákazníka, produktovo alebo technologicky. To momentálne prebieha.

Mimochodom, pre slovenské Stratégie ste hovorili, že chcete predávať reklamu na cieľové skupiny, nie na jednotlivé produkty. Ako ste s tým ďaleko? Sú cieľovky ešte len nejaká budúcnosť?

Cieľovky sú ešte nejaká budúcnosť, tá súvisí aj s technologickými možnosťami a big dátami, ktoré dokážeme z našich užívateľských skupín vytiahnuť a potom ich ponúknuť inzerentom, investorom do reklamy. Tým smerom sa už hýbeme, no vyžaduje si to čas, úsilie a ľudí nadšených pre myšlienku.

Penta si založila aj vlastnú mediálku. Je pomocou pre váš biznis?

Myslím si, že áno. Povedali sme si, že chceme obsluhovať firmy, ktoré patria pod Pentu, cez našu vlastnú agentúru, aby sme jasne videli toky medzi klientom a médiom. Pre nás ako mediálny dom je to ďalšie know how. Pravidelne komunikujeme s našou agentúrou Media and Digital Services, ale nehovorím, že by to bola jediná spolupráca s mediálkami. Ostatné naďalej prebiehajú. Niektorí prijali novú mediálku s väčším, niektorí s menším nadšením. Trh sa s týmto faktom musí vyrovnať.

Nemáte výraznejšie problémy s inými mediálkami?

Ale s niektorými máme... Občas nechápem správanie niektorých mediálok. Akoby bol priestor vyhradený len pre niekoho. To je ako keby som sa ja rozčuľoval, že ktosi vydá nový časopis alebo vytvorí nový web, a bránil mu v tom s tým, že nemôže, lebo miesto máme obsadené my. Divné myslenie hlavnej v dnešnom období, kedy sa všetky biznisové nastavenia menia oproti stavu v predchádzajúcich dekádach.

Keď sme pri mediálkach, Unimedia predpokladá na tento rok 5-percentný pokles reálnych investícií do printovej reklamy na Slovensku. Ako to vidíte vy?

U Unimedie to vidím na viac, u ostatných niekde na tejto úrovni.

A ako to bude konkrétne pre váš News and Media Holding?

Aj pre nás odhadujem pokles niekde na tejto úrovni. Ale veď my s tým žijeme a posledných 10 rokov nebolo lepších. Pre nás to znamená iba uvažovať, kam má pokračovať stratégia firmy. Snažíme sa vyvažovať to príjmami z iných, digitálnych aktivít. Už roky to tam smeruje. Dali sme sa do biznisu s classified, vytvorili sme spoločnú firmu s Ringierom a verím, že biznis v classified segmente porastie. Začali sme investovať do transakčných biznisov, kúpili sme firmu TotalMoney, ktorá je lídrom na trhu sprostredkovania pôžičiek, pracujeme na e-shopoch... To sú oblasti, čo sa snažíme rozvíjať. Digitálny content a digitálne transakčné biznisy budú primárnym zhodnocovateľom finančného úspechu.

Takže vaše ďalšie investície budú primárne do digitálnych projektov.

Určite áno.

A čo print? Je reálne, že niektoré tituly zavriete?

To ukáže doba. Každý vydavateľ sa jej musí prispôsobiť, aby prežil v jednotlivých printových segmentoch. A keď je výsledok zlý, musí sa rozhodnúť, či produkt má takú pridanú hodnotu, aby ho držal na trhu, alebo smeruje k zatvoreniu. Zatiaľ s našim portfóliom nemáme extrémne problémy, aj keď nehovorím, že v budúcnosti sa to nezmení a nerozhodneme sa niečo zavrieť. Beriem to ako prirodzený vývoj. Celé industry a ekonomika prechádzajú totálnymi zmenami. Ktoré firmy dnes nemajú poklesy? Pozrite sa na telekom biznisy, ktorým klesajú výnosy každý rok, banky, automobilové biznisy, čokoľvek. Ekonomická štruktúra sa mení. Musíme na to myslieť aj my a prispôsobovať sa.

Ešte v Ringieri ste viacero titulov zrušili. Sú teraz v News and Media Holdingu pre vás zaujímavé časopisy, čo majú predaje zopár tisíc ako Break alebo niektoré detské? Prečo si ich držíte, majú inzertný potenciál?

Pri detských časopisoch sme investovali do firmy Orbis In, ktorá už v tejto oblasti pôsobí, presunuli sme naše tituly do tohto vydavateľstva a dali dokopy tri detské časopisy, čo má väčšiu logiku. A taká Včielka predá aj 17 tisíc. Áno, máme aj časopisy s predajom 5-7 tisíc kusov ako Break, ale na tom nestojí ani nepadá život vydavateľstva – je len jedným z 20 printových titulov. Break v novembri prešiel redizajnom a hľadáme mu priestor. Mužské časopisy sú najťažší biznis, aký v publishingu existuje. Zariadime sa podľa toho, kam to bude smerovať a pokiaľ nebude záujem, nájdeme iné riešenie. Na druhej strane, Break má zaujímavé výnosy.

Je naopak možné, že by ste vstúpili do nového printového segmentu?

Momentálne to nepredpokladám, podľa mňa dnešné portfólio úplne vyhovuje potrebám. Skôr robíme veľké redizajny – Dobré jedlo, Poľovníctvo a rybárstvo, Emma, Baječná žena, momentálne Zdravie... prakticky všetky tituly prerábame a mali by zodpovedať tomu, čo dnes ich čitateľ očakáva.

Poznáte niečo inšpiratívne z Česka – print, čo sa vám páči?

Sú také a myslím si, že aj u nás vo VLP máme zaujímavé veci. Práve s nimi diskutujeme o oblasti jedla – my máme Dobré jedlo, kolegovia v Česku Gurmet a hľadáme možnosti vzájomného konsolidovania. Určite nie je jediný zaujímavý.

Aká je vaša vízia na najbližší rok, kam chcete vydavateľstvo dostať?

Pre mňa je dôležité, aby sme stabilizovali kvalitu výroby v printovej alebo digitálnej forme, ukončili prvú fázu transformácie, aby firma a jej ľudia mysleli iným spôsobom ako historicky a vytvárali kvalitný obsah. Pretože len cez kvalitný lokálny content dokážeme udržať záujem slovenských čitateľov, aby neprechádzali k zahraničným zdrojom. Následne, ako som už spomenul, je dôležitá práca v oblasti classified a iných transakčných biznisov.

Mohol by sa trh ešte viac konsolidovať, pripadne že by ste práve vy podnikli ďalšie akvizície?

Do určitej miery sú ešte niektoré veci z hľadiska konsolidácie stále možné a mali by logiku, ale tých silných a zaujímavých hráčov je na trhu veľmi málo.