Pavla Nýdrle: S daty a technologiemi chceme jít do světa

Pavla Nýdrle, zdroj: Publicis Groupe

V říjnu oznámila Publicis Groupe novou integrovanou organizační strukturu, jež skupinu rozděluje na tři divize zaměřené na komunikaci, média a data & technologie. Začleněny jsou do ní všechny agentury, včetně těch, které do skupiny přišly po akvizici Kindred Group v roce 2018.  

O tom, jak integrace probíhala i v aktuální pandemické době, jsme hovořili s Pavlou Nýdrle, jež nově stojí v čele divize Komunikace. „Pozitivně hodnotím to, že nás vzal Tomáš Varga do představenstva, kde jsme byli součástí rozhodovacích procesů. Při akvizicích to totiž mnohdy probíhá tak, že menší firma musí jen dělat to, co jí řekne ta větší,“ popisuje. 

„Při akvizici jsme sice jako Kindred Group ztratili určitou formu svobody, ale na druhou jsme získali obrovský prostor pro realizaci v síti,“ dodává s tím, že si přes Publicis Group mohou lidé v Praze sáhnout i na projekty globálního rozsahu. Více se dočtete v našem rozhovoru.

Letos v říjnu oznámila Publicis Groupe novou strukturu. Stalo se tak po dvou letech, co koupila Kindred Group. Jak integrace Vaší tuzemské skupiny do francouzské síťové skupiny probíhala?

Když jsme si zpětně s Tomášem Vargou (CEO Central Europe skupiny Publicis, pozn. red.) analyzovali průběh integrace, která běží již třetím rokem, shodli jsme se, že zatím probíhá vše dobře. Vzájemně jsme v sobě nalezli partnery, což zpočátku nebylo vždy jednoduché. Pozitivně hodnotím to, že nás vzal Tomáš do představenstva, kde jsme byli součástí rozhodovacích procesů. Při akvizicích to totiž mnohdy probíhá tak, že menší firma musí jen dělat to, co jí řekne ta větší.  

Po akvizici jsme začali řešit strategická témata. Když budu mluvit o komunikačním pilíři, na jedné straně jsme měli offline a online poptávky od klientů, na druhé straně původní kreativní značky jako Saatchi & Saatchi a Leo Burnett a vedle nich digitálně orientovanou komunikační divizi Kindred. Prvním krokem bylo ve skupině posílit online. Rozhodli jsme se, že spíše než budovat v rámci skupiny samostatnou digitální značku, budeme více pracovat s již zavedenými agenturami Saatchi & Saatchi a Leo Burnett. Ty však byly doposud vnímány spíše jako offlinové, a proto jsme do jejich týmů rozdělili naše digitální lidi z Kindredu a Newcastu. Našim cílem je vytvořit z nich komplexní značky, na které si klienti vzpomenou i v případě, kdy budou zvát agentury do digitálního tendru.  

Vedle toho máme značku MSL, jež je více o PR a influencer marketingu.A nakonec Kindred, která se od klasické marketingové komunikace úplně vydělila a nyní zastřešuje samostatný datově-technologický pilíř.

Původně jsem měla komunikaci i data vést já, ale vzhledem k tomu, jak nám hned po akvizici poptávka po datech a technologiích narostla, rozhodli jsme se obě oblasti oddělit. Nyní tedy skupina Publicis stojí na třech pilířích – mediálním, komunikačním a datově-technologickém, který řídí náš bývalý partner z Addict Mobile Gabriel Zábušek. Jeho pilíř zatím v příjmech nedosahuje objemu komunikační nebo mediální divize, ale představuje naši důležitou strategickou kompetenci.

Našim cílem je vytvořit ze Saatchi & Saatchi a Leo Burnett komplexní značky, na které si klienti vzpomenou i v případě, kdy budou zvát agentury do digitálního tendru.

Pavla Nýdrle

Řekla jste, že chcete, aby se Saatchi & Saatchi a Leo Burnett zapsaly do myslí marketérů jako agentury, které jsou vhodné na digitální komunikaci. Přece jen změnit zažité povědomí je značně složité. Jak to chcete udělat? 

Chceme jít cestou „showing by doing“. Začneme u stávajících klientů malými krůčky. Také nám stále chodí pozvání do digitálních tendrů pro Kindred, které ale už zpracováváme jako skupina Publicis. Klientům, kteří nás zvou, vysvětlujeme, že zde máme nyní agentury Saatchi & Saatchi a Leo Burnett, které jsou stejně digitální, jako bývalo Kindred.

Jedním z argumentů je i sestavení jednotlivých týmů. Neznamená to, že před akvizicí Publicis žádný digitál neměl, jen s příchodem Kindred Group se vše znásobilo. Z pohledu stratégů máme teď 60 % digitálních, zbytek je brandových. Jejich šéfem je napříč skupinou Martin Ježek, jeden z bývalých partnerů agentury Inspiro Solutions.

A v neposlední řadě se chceme spolehnout na case studies a PR aktivity. Rovněž jsme nedávno resuscitovali sociální média, skrze něž chceme prezentovat naši práci.

V rámci divize Komunikace jste zrušili agenturu Newcast. Proč jste se k tomuto kroku rozhodli? 

K rozhodnutí nás vedlo přemýšlení o efektivitě a optimalizaci. Máme-li pět sedm značek, musíme pro všechny postavit tým od exekučních pater až po ty manažerské a k tomu je nutné mít dostatek byznysu. Při integraci jsme zjistili, že v některých patrech jsme měli zbytečně moc lidí, což jsme museli zredukovat. Newcast měl navíc většinu svých projektů ze Saatchi & Saatchi, čímž jsme v podstatě uměle drželi dva týmy. Dva manažeři tak řešili lidi, místo toho, aby se jeden z nich soustředil více na strategii a druhý na klientský servis. Podíváme-li se na konzultační firmy, místo budování vlastních značek pracují v divizích a navenek vystupují pod jedním brandem.

Z tohoto důvodu jsme se rozhodli v komunikaci zaměřit jen na tři značky: Saatchi & Saatchi, Leo Burnett a PR agenturu MSL. Díky tomu jsme stále schopni dodržet konkurenční doložky u klientů ze stejné vertikály. Vedle těchto značek si zároveň držíme kvalitní lidi v týmech pracujících napříč skupinou, které se specializují například na strategii, data nebo sociální média.

Jaký osud čeká Publicis Prague? 

Publicis Prague lidé zvenku často zaměňovali s mateřskou Publicis Groupe. Po odchodu Ivy Menclové z pozice Managing Directora jsme se proto rozhodli, že tuto značku už dál aktivně podporovat nebudeme a opět si navenek zjednodušíme portfolio. Pro globální klienty tak stávající tým zastřešíme značkou Publicis.

Jak tedy bude nový model skupiny Publicis fungovat v praxi? Budou se klientské týmy proměňovat podle své kompetence, nebo půjde o stálé týmy?

Pokud mohu soudit na základě zpětné vazby lidí, kteří k nám nastupují odjinud, panuje u nás vysoká míra propojování týmů na klientovi. Média se snaží využívat kreativní týmy a obráceně. Nikdy to však nefunguje, pokud se to tlačí jen seshora. Důležitá je chemie mezi zaměstnanci. Pokud si „vlastník“ klienta sedne s kreativním ředitelem, spolupracují. Podmínkou úspěchu je, že je každý ve skupině interně přesvědčen o kvalitě dalších týmů. Když si myslím, že je ta druhá parta nejlepší na trhu, půjdu za ní, pokud si to nemyslím, půjdu jinam.

Už nyní víme, že mnozí klienti budou v příštím roce pracovat s nižšími rozpočty, takže se budeme muset ohánět.

Pavla Nýdrle

Integrace probíhá i v překotném pandemickém roce. Jak se vás koronavirová krize dotkla? Museli jste snižovat platy, propouštět?

Myslím, že v letošním roce se ukázala jako velmi dobrý tah již zmíněná diverzifikace portfolia na média, komunikaci a data & technologie. Právě v posledním pilíři jsme výrazně rostli, čímž jsme vyrovnali případné propady. V komunikaci jsme zase zaznamenali zvýšenou poptávku po digitálu. U klientů pozorujeme, že získávají v marketingu větší mandát pro digitální či datově-technologická řešení, pro která stahují peníze z offline médií.

Na platy jsme ale museli lidem i přesto sáhnout. Nicméně po půl roce jsme jim peníze vrátili na původní částku. Došlo i k jednotkovému propouštění. A zatím jsou pozastaveny všechny benefity. Uvidíme, jak se bude vyvíjet příští rok. Už nyní víme, že mnozí klienti budou v příštím roce pracovat s nižšími rozpočty, takže se budeme muset ohánět. 

Mluvíte-li o nárůstu poptávky po datově-technologických řešeních, zaznamenali jste zájem i o e-commerce?

Ano, kromě obsahových platforem jsme letos v rámci datově-technologického pilíře pracovali více i na e-commerce řešeních. Často se jednalo o web propojený s e-shopem, někteří klienti si spuštění online obchodu připravují na příští rok. V komunikačním pilíři jsme zase registrovali větší zájem FMCG a retailových značek o budování vizibility v online prostředí. Také je vidět, že zadavatelé více chtějí doměřovat analytiku.

V Kindred Group jste se na úrovni AKA snažili propojovat agentury více s byznysem. Jak se vám to daří v praxi? 

V rámci AKA jsme založili Business Transformation Club, v jehož rámci se nám podařilo uspořádat pár konferencí a setkání. Je to platforma pro diskusi, ke sdílení know-how a řešení byznysových témat. Nicméně v době pandemie koronaviru to trochu trpí, protože osobní networking není možný a online konferencí mají už všichni dost. Řešíme tak alespoň nějaké studie, ale uvidíme, kdy to stihneme.

Jak funguje spolupráce české Publicis Groupe se sítí? Daří se vám získávat v Praze globální projekty?  

Ze spolupráce se sítí jsem osobně úplně nadšená. Při akvizici jsme sice ztratili určitou formu svobody, ale na druhou jsme získali obrovský prostor pro realizaci v síti. Zatímco dříve jsme si maximálně sáhli na Slovensko, Maďarsko, případně Polsko, nyní můžeme pracovat i v globálním měřítku, což je technologicky velmi zajímavé. To platí zejména pro datově technologické projekty, které realizuje Kindred. Hned v prvním roce jsme vybudovali v Praze hub pro Mercedes-Benz, v němž se 25 lidí stará o personalizaci webu a správu DMP nástrojů. Původně jsme pokrývali jen Evropu, ale postupně jsme dostali na starosti celý svět. Ve spolupráci s Maďary vytváříme hub Procter & Gamble pro digitální obsah, kde naše strana zajišťuje vývoj webů, implementaci a analytiku, maďarská má na starosti obsah a UX.

Pro Kindred jsme také v rámci sítě Publicis Groupe získali regionální status Center of Excellence pro data a technologie. Oslovují nás tedy země napříč sítí s poptávkami po projektech z těchto oblastí. 

Díky tomu, že jsme schopni přitáhnout byznys i z jiných zemích, jsme méně závislí na příjmech v České republice.

Pavla Nýdrle

Jaký podíl tito klienti z globální sítě tvoří ve vašem portfoliu?

U Kindredu v datově-technologickém pilíři je to přibližně 70 %, což je i naším cílem. Chceme se zde primárně věnovat poptávkám z regionu. Nedávno jsme kupříkladu vyhráli CRM pro L’Oréal ve třech zemích, kde jsme zajišťovali nákup licence, správu i rozesílku přes Salesforce. V komunikačním pilíři je to mnohem méně, ale zde se zaměřujeme především na lokální trh.  

Jak vidíte vývoj pro příští rok? Ovlivní druhá vlna pandemie vaše plány v roce 2021?

V rámci datově-technologického pilíře je naší strategií „go global“, a zvyšovat tak pokud možno obrat. Pro západní země jsme velmi konkurenceschopní. Sice firmám z Asie cenou konkurovat nemůžeme, ale kvalitou určitě. Díky tomu, že jsme schopni přitáhnout byznys i z jiných zemích, jsme méně závislí na příjmech v České republice.

Co se týče strategie v komunikačním pilíři, budeme se snažit udržet si status quo a zaměříme se na digitalizaci zákaznické cesty našich klientů. Pokud nenastane zásadní problém, mělo by to vyjít. Díky rozdělení na pilíře se nám daří vybalancovat případné ztráty klientů, kdy můžeme některé lidi přesunout na jiné projekty a nepropouštět. Zároveň se také snažíme lépe plánovat pracovní kapacity, aby naši lidé nebyli přetížení a zároveň věděli, jak moc tendrovat.