Ewing: Letošní rok bude pro komunikaci náročnější než loňský

Pavlína Rieselová, zdroj: Ewing

Pandemie koronaviru ukázala, že správně vedená komunikace je opravdu potřeba. Loni se tak dařilo strategickým konzultacím, digitálu, ale i interní komunikaci, na kterou byl kladen větší důraz než kdy dřív, jak uvádí Pavlína Rieselová, spolumajitelka a managing partner skupiny Ewing. „Během loňského roku nám hodně pomáhalo, že náš nejsilnější pilíř byznysu tvoří strategické poradenství, ať už se jedná o krizovou komunikaci, transakce, reorganizace, insolvence, nebo jiné složité věci,“ popisuje situaci ve své firmě.

Letošní rok bude podle ní ještě náročnější než ten loňský. „Bude hodně záležet na investorském apetitu, na průběhu finanční recese, na tom, jak rychle se ekonomika znovu nastartuje i jak se bude dařit Německu…,“ říká s tím, že i přesto zůstává opatrně optimistická. 

Do nového roku vstoupila skupina Ewing s novou vlastnickou strukturou, jež byla rozšířena o čtyři nové partnery. „Jsem zásadně toho názoru, že lidé, kteří jsou výborní komunikátoři, mají svou expertízu, drive i chuť, by měli mít vizi pracovního růstu. Pokud jsou navíc podnikaví, nemají u nás strop,“ dodává Rieselová.

Více o skupině Ewing, pohledu na komunikaci v době stále probíhající pandemie i srovnání se zahraničím se dočtete v našem rozhovoru.  

Právě se nacházíme ve třetí pandemické vlně. Jak se za tu dobu, co je zde pandemie, proměnila oblast PR? Pozorujete nějaké výrazné trendy?

Změnilo se vše a nic. Za Ewing mohu říct, že jsme během pandemie neztratili žádné klienty, jen jeden z nich si na určité období snížil paušál. I tak se nám podařilo prodávat stávajícím klientům více. Zpomalení jsme ale poznali v new business, což asi není ojedinělý případ.

Během loňského roku nám hodně pomáhalo, že náš nejsilnější pilíř byznysu tvoří strategické poradenství, ať už se jedná o krizovou komunikaci, transakce, reorganizace, insolvence, nebo jiné složité věci. Také jsme zaznamenali zájem o digitální komunikaci, protože zadavatelé začali hodně investovat do online obsahu i správy sociálních sítí, dařilo se nám na poli politického marketingu, public affairs i interní komunikace, budování a udržování firemní kultury, což je v době práce z domova velmi náročné. 

O jaké oblasti naopak zájem poklesl?

U nás byl zájem napříč všemi oblastmi stejný či vyšší, ale to je tím, že se nevěnujeme consumer a produktovému PR. Od svých kolegů ze zahraničí vím, že právě zde byl pokles citelný.

Jak se pandemie podepsala na vašich finančních výsledcích?

Kvůli pandemii nám někteří klienti platili se zpožděním, takže jsme poprvé za 15 let museli začít hlídat cash flow. Období od března do srpna/září bylo z hlediska financí ovlivněno situací kolem covid-19, ale poslední kvartál byl tak silný, že za rok 2020 Ewing nepocítil snížení „fee revenue“. Naštěstí máme i vysokou profitabilitu, a byla by mi proto hanba si stěžovat, že jsme nerostli podobně jako v roce 2019. 

Myslím, že naše stabilita je výsledkem toho, že umíme řídit firmu v dobrých i zlých časech. Dalším důvodem je, že jsme již dávno vymezili svůj positioning. Neděláme všechno, nepouštíme se do věcí, které neumíme nebo nás netěší. Pracujeme jen v určitých sektorech, v nichž jsme silní, jako je energetika, doprava, životní prostředí, finance, zdravotní péče nebo IT.

Jaká opatření jste museli během pandemie přijmout?

Určité úspory přinesl pracovní režim mimo kanceláře a potom jsme se začali hodně věnovat mikromanagementu. Pozastavili jsme jakékoliv investice,  plán rozšířit kanceláře jsme zatím odložili. Naštěstí jsme ale nikoho nemuseli propustit, naopak jsme i nabírali. A našim lidem jsme dokonce vyplatili i bonusy a nesebrali žádné benefity.

Myslím, že éra, kdy nám někdo z Ameriky nebo Velké Británie říkal, jak to máme dělat, skončila.

Pavlína Rieselová

Jak vidíte letošní rok?  

Bohužel nevidím nic, nemám křišťálovou kouli. Sice mám za sebou finanční krizi v roce 2008 a mohla bych alespoň něco předvídat, současná situace je ale natolik bezprecedentní, že na to je každá rada krátká. Osobně zůstávám opatrně optimistická a myslím, že to bude dobrý rok. Zároveň bude ale náročnější než loňský. Bude hodně záležet na investorském apetitu, na průběhu finanční recese, na tom, jak rychle se ekonomika znovu nastartuje i jak se bude dařit Německu… Je jasné, že bude i nadále přetrvávat tlak na cash flow, marže i profitibalitu, což si budeme velmi důsledně hlídat.  

Také musíme počítat s tím, že minimálně další půl rok budeme pracovat z domova, což sice funguje pro procesní taktické věci, ale naprosto se to neslučuje s kreativními procesy. Pro to, abyste něco v týmu vymysleli, se musíte sejít osobně, přes Zoom to prostě nejde. Osobně „work from home“  (práce z domova, pozn. red.) nazývám „work from hell“ (práce z pekla, pozn. red.), protože kvůli tomu člověk nemá jasně oddělené, kde pracuje a kde ne, někteří se dokonce musí snažit zvládnout práci, jídlo i spánek v jedné místnosti, nehledě na negativní dopady na naše psychické zdraví.

Když srovnáte komunikaci v Česku a zahraničí, vidíte nějaké významné rozdíly? 

Rozdíly mezi námi a zahraničím jsou čím dál menší. Klademe podobný důraz na kreativu, řešení problémů, dostáváme příležitost něco předvést. Myslím, že éra, kdy nám někdo z Ameriky nebo Velké Británie říkal, jak to máme dělat, skončila. Všichni dnes chápou, že každý stát má svou vlastní kulturu. A navíc se tuzemské firmy naučily si nechat poradit v oblasti komunikace, zejména té krizové. 

V porovnání se zahraničím však nadále operujeme s nesrovnatelně nižšími rozpočty. V menší míře se zde věnujeme práci s vlastními lidmi a firemní kultuře, i když za poslední půlrok jsem pozorovala v této oblasti velký nárůst. Rovněž bych řekla, že v digitálních aktivitách jsou v zahraničí pořád o něco napřed, což je ale dáno množstvím peněz. Také mi přijde, že v cizině mnohem více investují do rešerší, analýz a dat před samotným začátkem své práce, což jim umožňuje zdůvodnit svou strategii.

Naopak stejně jako v zahraničí řešíme problém s talenty, jak je najít, přilákat, rozvíjet a hlavně udržet. Rovněž si lámeme hlavu s tím, jak vést byznys, jak se dostat na lidi s rozhodující pravomocí, jak pracovat s marží či měřením.  

Jak se díváte jako zástupce komunikační skupiny na vývoj dezinformací, které s pandemií získaly na síle? Nečiní to vaši práci složitější?  

Každá krize buď vztah zničí, nebo vytvoří nový a naše role tkví v tom, firmám pomáhat buď zničený vztah obnovit, nebo budovat nový. Z pohledu klientů nepociťujeme s dezinformacemi problém, bavíme se s nimi o tom, co je etické a co ne. Čím dál složitější je však dialog s veřejností, kde má každý nárok na svůj názor, přičemž zůstává schovaný za svým profilem, a celková úroveň je tak velmi smutná. Veřejný diskurz se postupně stává necivilizovaný a dosavadní pravidla hry přestávají platit. I tak ale klientům radíme, že se musí chovat a komunikovat odpovědně, a to i za cenu nepříjemné debaty.

Za posledních 10 let si nepamatuji, že by se někdo z našich klientů nepřihlásil ke své chybě nebo utíkal zbaběle od své odpovědnosti vůči zaměstnancům, komunitě či společnosti.

Pavlína Rieselová

Pozorujete, že ten pocit zodpovědnosti firem v čase narůstá?  

Rozhodně. Za posledních 10 let si nepamatuji, že by se někdo z našich klientů nepřihlásil ke své chybě nebo utíkal zbaběle od své odpovědnosti vůči zaměstnancům, komunitě či společnosti. Podle mne zdejší firmy přemýšlí v mnohem širších souvislostech než dřív. Zdaleka už jim nejde jen o vlastní zisk, ale snaží se mít pozitivní přínos pro okolí či komunitu, protože ví, že se jim to v dlouhodobém horizontu vrátí.

Jak se díváte na hackathon, jehož cílem je vytvořit komunikační strategii a kreativní řešení kampaně na podporu očkování? 

Osobně nechápu, proč se musí jedno z nejdůležitějších témat celé dekády řešit právě hackathonem. Nerozumím, proč si na to nechce stát najmout nejlepší možnou agenturu na trhu, proč za to nechce nést zodpovědnost. Hackathon je dobrý na brainstorming, ale jinak je to riskantní způsob řešit tak zásadní téma, kterým očkování proti koronaviru je.

Na sklonku loňského roku jste za Ewing oznámili velké změny ve vlastnické struktuře, kterou jste rozšířili o čtyři nové vlastníky. Proč jste se k tomu v této době rozhodli? 

Rozšiřování partnerské základny je naše dlouhodobá strategie. Nepřemýšlíme o naší firmě v rozmezí dvou tří let, ale dlouhodobě. Proto chceme mít silnou partnerskou základnu, aby firma byla čím dál lepší. Jsem zásadně toho názoru, že lidé, kteří jsou výborní komunikátoři, mají svou expertízu, drive i chuť, by měli mít vizi pracovního růstu. Pokud jsou navíc podnikaví, nemají u nás strop. V tomto ohledu se vyplácí velkorysost, protože český rybníček je opravdu malinký, takže je škoda si nechat talentované lidi utéct. Partner na vizitce jim navíc otvírá možnosti dostat se snáze na výše postavené lidi ve firmách a vést s nimi dialog.

Nikdy se nestane, že by u nás byl seniorní člověk, který nebude rozumět danému průmyslu.

Pavlína Rieselová

Rovněž jste změnili vizuální identitu a název. Ewing Public Relations se změnil na Ewing. Z jakého důvodu? 

Název Public Relations jsme nevyndali z toho, že bychom se za PR styděli, ale protože už neoznačuje přesně naši práci. Podívám-li se na náš loňský obrat, tak 50 % pochází z integrované komunikace, 25 % představují strategické konzultace, 15 % digitál a jen 10 % media relations. Kdybych tedy dělali jen PR v původním slova smyslu, naše společnost by už neexistovala.

Vizuální identitu jsme následně změnili, protože ta původní už byla přece jen trochu passé. Náš způsob práce i myšlení je už jinde.

Ewing pracuje nejen pro firmy, ale i státní správu nebo politické strany. Kolik procent představují státní zakázky z vašeho obratu?

Za loňský rok představovala státní správa pouze 12 % našeho revenue. Vše to jsou regulérní zakázky, ale občas se najde někdo, kdo nás chce z různých důvodů zpochybnit. Bohužel lidé často neví, že je za tím vším ohromný kus práce, že mnohdy výše zakázky není celá pro nás, ale že z toho musíme zaplatit mnoho dodavatelů a peníze přerozdělit. Mnoho zakázek je navíc vypsáno na několik let, což nám sice na jedné straně přináší jistou předvídatelnost, na stranu druhou jsme blokovaní a nemůžeme dělat jiné komerční věci z důvodu možného konfliktu zájmu.

Jaké máte na letošní rok plány?  

I nadále chceme budovat svou pozici na trhu, zlepšovat se v sektorech, v nichž máme expertízu, a soustředit se na high value klientelu. Nepotřebujeme být větší, ale chceme být silnější a lepší. Naším cílem není jít do tendrů na značky, jejichž sektorům dostatečně nerozumíme. My chceme dělat ty klienty, kde máme fundované znalosti.

Hodláte výčet sektorů do budoucna rozšiřovat?  

Pokud bychom si řekli, že existuje sektor, který by mohl být potenciál, například biotechnologie, tak ano. Ale podmínkou je mít na něj seniorního člověka, který tématu rozumí a který zároveň věří našemu podnikatelského a komunikačnímu přístupu. Nikdy se nestane, že by u nás byl seniorní člověk, který nebude rozumět danému průmyslu. Nemůžeme si totiž dovolit sedět u stolu se CEO a dalšími decision makery a nebýt v dialogu dostatečně fundovaní.