Ollies: Další expanzi plánujeme už jen formou franšízy

Tereza Janíková Gondková, spolumajitelka značky Ollies, zdroj: Ollies

„Málem jsme kvůli rodinným vztahům zbankrotovali, covid nás ale stmelil a nakopnul,“ popisuje v rozhovoru Tereza Janíková Gondková, která společně s bratrem Jakubem Gondkem vlastní cukrárenskou značku Ollies. Podnikání začala jejich maminka před necelými 25 lety domácí výrobou tiramisu, který dodávala do ostravských kaváren a gastro zařízení. Po deseti letech převzali firmu oba sourozenci a z domácí výrobny se postupně stala profesionalizovaná výrobna dortů a zákusků, která dnes disponuje šesti pobočkami, z nichž poslední otevřela na podzim roku 2023 v nově vystaveném komplexu pražské Masaryčky. Loňský rok zaznamenala obrat na úrovni 90 mil. Kč a letos by chtěla pokořit stomilionovou hranici. Nové pobočky plánuje, k další expanzi chce ale využít franšízovou spolupráci.

Příští rok bude značka Ollies na trhu 25 let. Čtvrtstoletí je dlouhá doba, což dokládá i to, jak se vaše firma vyvíjela. Které milníky v jejím vývoji považujete za klíčové?

Je to opravdu dlouhá doba a není snadné vybrat všechny důležité okolnosti. Ale určitě bylo několik zásadních věcí, z nichž u některých jsem ani nebyla, protože prvních deset let se o podnikání starali rodiče. My jsme s bratrem firmu převzali v roce 2009, rodiče nám ji rádi přenechali. V té době jsem ještě končila studia na gymnáziu a připravovala se na přechod na vysokou školu. Tu jsem ale nedokončila, protože v prvním ročníku jsem se začala naplno věnovat naší rodinné firmě. S bratrem jsme si řekli, že firmu posuneme dál.

Co bylo všechno třeba udělat, co jste chtěli dělat jinak?

Museli jsme dát podniku nějakou formu, založili jsme proto společnost s ručením omezeným, což může znít jako drobnost, ale prvních deset let podnikala maminka jako fyzická osoba. Přeměnu firmy si vzal na starost bratr, který se ekonomikou zabýval. Do té doby to bylo dost intuitivní podnikání, především po ekonomické stránce, a bratr do něj začal vnášet pořádek, systém, procesy a ekonomické řízení. V roce 2009 jsme otevřeli naši první pobočku a začali jsme růst. V této ostravské pobočce jsme udělali profesionální výrobnu a přidali jsme i možnost něco z výroby ochutnat. Chytlo se to tak, že je to dnes naše nejsilnější pobočka, kam chodí stovky lidí denně.

Předpokládám, že sortiment byl zpočátku skromnější a postupně se záběr rozšiřoval. Jak jste uvažovali o ceně? Přeci jen otvírat jako neznámá značka může svádět k tomu být cenově opatrnější.

Náš sortiment tvořily zpočátku vedle tiramisu asi čtyři dorty a několik zákusků. Vyrostli jsme na dortech a díky nim jsme známí. Cenově jsme byli hodně sebevědomí už od začátku. Věděli jsme, že máme kvalitní suroviny a nebáli jsme si říct za ně vyšší cenu. V té době kolem roku 2009 stála u nás porce dortu 45-50 Kč, což bylo hodně, normálně se prodávaly zákusky někde i za 20 korun. Konkurence ale nebyla zdaleka tak velká, přišla až postupem doby. Každé dva roky jsme otevřeli novou pobočku, během pěti let jsme obratově vyrostli z 5 mil. Kč na 60 mil. Kč. To bylo období rychlého růstu. Jenže pak nastal zvrat, který nás málem přivedl k bankrotu.  

Co se stalo?

Nepohodli jsme se s bratrem ani s rodiči na tom, jak firmu dál směřovat a úplně jsme se rozcházeli v našich představách. My s bratrem jsme spolu dva roky nedokázali promluvit, tak moc jsme byli rozhádaní. Chtěla jsem práci ve firmě ukončit, nedokázala jsem si představit, že bych měla pokračovat. Každý jsme měli jinou vizi, bratr chtěl velkou a rychlou expanzi, já jsem zase chtěla spíš menší záběr s kvalitní nabídkou. Naše nepohoda se začala odrážet i ve finančních výsledcích firmy, bylo to špatné, zadlužovali jsme se. I personálně to ve firmě nebylo dobré. Je skoro až neuvěřitelné, jak se výsledky firmy zhoršovaly úměrně našemu vztahu v rámci rodiny. To je pro mě velká škola. Takže jsme došli téměř na pomyslné dno, naštěstí jsme ale prozřeli a krátce na to přišel covid, který nás donutil spolupracovat.

Zatímco covid znamenal pro gastro segment pohromu, vám naopak pomohl…

Covid nám paradoxně pomohl. Věděli jsme, že když nezačneme spolupracovat, tak to nezvládneme. Museli jsme propustit i několik lidí, což bylo ale také ve finále pozitivní, protože vztahy ve firmě se pročistily. Naučili jsme se, že můžeme spolupracovat, že je dobré vzájemně si naslouchat a že nemusí být vždy po mém, nebo po tom, co prosazoval bratr. Spravili jsme tím jak rodinné vztahy, tak firmu. Od té doby to funguje dobře a teď už věřím, že to spolu zvládneme. Naplňujeme obě naše vize a dokážeme je skloubit. Po covidu jsme otevřeli nové pobočky, nejnověji Boutique Masaryčka. Butiková cukrárna s velkým prodejním pultem byl vždy můj sen. Bratrova vize je rozšiřovat se dál přes franšízu. S jednou firmou už komunikujeme, tak uvidíme, co z toho vzejde.

Je skoro až neuvěřitelné, jak se výsledky firmy zhoršovaly úměrně našemu vztahu v rámci rodiny. To je pro mě velká škola.

Je tedy ve hře možnost rozšíření o další pobočky Ollies po Česku?

Začíná to být na stole díky franšíze. Naše vlastní pobočky už ale nechceme, rozvoj plánujeme jen pomocí franšízingu. Je možné, že se s firmou, se kterou jednáme, dohodneme brzy. Pokud ne, tak třeba s nějakou jinou firmou později, ale teď to vypadá tak, že bychom chtěli franšízing k rozvoji využít.

Ukazují tedy vaše zkušenosti to, že když rodinná firma doroste do určité velikosti, tak na další expanzi ji už vlastní síly nestačí?

Ano, osobně si třeba nedokážu představit, že bychom měli v každém kraji naši pobočku. Nedokázala bych vést tak velké týmy lidí, neumím řídit velkou firmu a posunout ji k růstu. Bratr je v tom mnohem zdatnější, ale také si uvědomuje, že by to bylo velmi náročné. Bez dalších partnerů by to prostě bylo složité. Všechny naše výdělky vkládáme zpátky do firmy, nebo si půjčujeme od banky.

Jakou roli hraje v prodejích váš e-shop? Řada gastro prodejců ho narychlo uváděla v covidu, byl to i váš případ?

Už v době covidu jsme nějaký e-shop měli, ale vylepšili jsme ho a více přizpůsobili tomu, co bylo potřeba. Začali jsme také dodávat do Rohlíku a dalším B2B odběratelům, například společnostem RegioJet nebo Leo Express. Naší velkou výhodou v covidu ale bylo to, že většina našich prodejů je tzv. take away, kdy si lidé zboží odnáší pryč – je to až 60 %. Přes výdejní okénko jsme tak mohli dál prodávat, proto nás covid až tolik nepoznamenal, přestože pokles obratu jsme pocítili také.

K dnešnímu dni máte celkem šest poboček, z toho tři v Ostravě, jednu v Olomouci a dvě v Praze. V pražských Holešovicích máte i výrobnu, má to být také místo, kde mohou zákazníci posedět?

Prahu 7 máme od března, pět let jsme tu ale měli výrobnu, kterou jsme loni rozšířili a investovali do její modernizace. Pobočka na Praze 7 asi bude sloužit především jako výdejní místo než skutečná cukrárna. První vlastní cukrárnu v Praze jsme měli na Vinohradech, ale zrovna místo, které jsme zvolili, nebylo šťastné, tak jsme ji ještě v covidu zavřeli.

Loni v listopadu jste otevřeli butikovou cukrárnu na pražské Masaryčce, která se tedy odlišuje od konceptů dosavadních poboček. Čím?

Masaryčka nabízí nejkvalitnější sortiment, který umíme vytvořit. Proto v jejím případě používáme dovětek butik. Je to vyšší kvalitativní řada, v její nabídce je také hodně monodezertů, kterých tolik na ostatních pobočkách nenabízíme, a také více druhů makronek. Naopak dortů je tu méně, něž kolik obvykle nabízíme. A jsou to navíc jiné dorty, než máme standardně na e-shopu.

Butik Ollies na Masaryčce, zdroj: Olllies

Jak jste s prvními týdny na Masaryčce spokojeni?

Teď už to začíná vypadat lépe, rozjezd byl ale pomalejší, také proto, že výstavba komplexu a otevření dalších zařízení v něm se posouvala. Původně měla být hotová už v září. Podniky se teprve postupně rozjíždějí, my jsme otvírali jako jedni z prvních, a proto věříme, že až se komplex otevře celý, tak se rozjedeme i my.

Jak velkého obratu jste v roce 2023 dosáhli?

Za rok 2023 to bude zhruba 90 milionů korun a v roce 2024 cílíme na 100 mil. Kč. Zisk za loňský rok bude v nižších jednotkách milionů. Loňský rok byl hodně investičně náročný, investovali jsme do výroby v Tusarově ulici v Praze 7 a také do nové pobočky na Masaryčce.

Pozorujete, že inflace ovlivnila chování zákazníků?
Patrné to je především na Moravě, v Praze to nepozorujeme. Na Moravě se zákazníci chovají jinak – chtějí hodně produktu za méně peněz, v Praze je to někdy i obráceně. Zdražovali jsme a kvůli tomu se snížila i zákaznická spotřeba.

Zvýšily se po covidu prodeje přes e-shop?

Prodej přes e-shop hodně roste, i díky covidu a inovacím, které děláme. E-shop se dnes podílí asi desetinou na našich celkových prodejích.

A pokud jde o vaši reklamní komunikaci? Na jaké kanály sázíte?

Přiznám se, že reklama je pro nás stále neznámé téma. Do covidu jsme nedělali žádný online marketing. Byli jsme přítomní na některých akcích, které jsme sponzorovali a s naším karavanem a mobilním přívěsem jsme objížděli nějaké festivaly. To fungovalo dobře. Vyrostli jsme na doporučení a na tom, že se k nám lidé na základě dobré zkušenosti vraceli zpět. Online marketing jsme začali dělat až se spuštěním e-shopu. Jedna věc je dosah, který získáváme organicky na sociálních sítích, ale řekli jsme si, že chceme mít silnější online marketing. Slibovali jsme si od něj, že nám pomůže získat zpět to, co jsme ztratili kvůli vyšším cenám a nižší poptávce. Vložili jsme do něj několik milionů korun, ale zatím nevidíme, že by se nám investice vracela zpět. Stále se ale učíme. Myslíme si, že nám pomůže i nově otevřený butik na Masaryčce a že dokáže lidi přilákat. Věřím, že když někdo dělá byznys a je v souladu s tím, co tvoří, výsledky se dostaví. Otevření cukrárenského butiku byl můj obrovský sen a do jeho naplnění dávám všechno, proto věřím, že lidi přitáhne i bez ohledu na online marketing.

Vyrostli jsme na doporučení a na tom, že se k nám lidé na základě dobré zkušenosti vraceli zpět. Online marketing jsme začali dělat až se spuštěním e-shopu.

Jaké máte kromě možného franšízingu plány pro rok 2024?

Především se chceme po loňském rozvoji stabilizovat. Otevření butiku znamená dvojnásobné zvýšení objemu práce, protože vyrábíme jak pro klasickou značku Ollies, tak nově i pro butikovou. Stabilizace je jeden z našich hlavních cílů pro letošní rok.